2012/5/1 15:57

事實給予諸多民族品牌保護論者迎頭一擊：可口可樂并購案被否一年半以來，被“過度溺愛”的果汁大王卻陷入空前的敗退煎熬中。誰該為此負責(zé)？

在去年3月那場轟動一時的可口可樂并購匯源案被商務(wù)部否決后，匯源果汁集團（1886.HK）董事長朱新禮的多數(shù)時間都是在位于北京郊區(qū)密云縣的九龍溝總裁會所別墅度過的。他聽從了咨詢界老友金必德營銷策劃公司董事長沈青的建議，避免失聲式的發(fā)言—那句“企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣”的發(fā)言至今令朱耿耿于懷。私下里，他向這位相交超過十年的老友抱怨說，那只不過是他在中歐工商管理學(xué)院讀書時教授們所講述的關(guān)于“低買高賣”的生意常識，亦是李嘉誠三條經(jīng)商秘訣之一—在別人放棄的時候出手；不要沉迷于任何一項業(yè)務(wù)；要讓合作伙伴擁有足夠的回報空間。

“朱新禮不明白這句話到底傷害了誰，也厭惡了媒體以訛傳訛?！鄙蚯鄬Α董h(huán)球企業(yè)家》說。朱曾動容地說，過去的一年是他臥薪嘗膽的一年，并購失敗給他造成的精神折磨只有當(dāng)年與德隆對賭時的壓力可與之相比。在沈青眼中，朱堅韌，抗壓能力極強，業(yè)余愛好不多，高興的時候僅喜歡喝點酒或者唱唱歌。在KTV，朱新禮最喜歡點的一首歌是《咱們工人有力量》，他唱得并不動聽，但氣勢令人動容。

對于59歲的朱新禮來說，這真是漫長的一年。挫折接踵而來：可口可樂收購案被否、看淡其前景的第三大股東華平基金撤出、達能撤資，今年上半年，匯源又曝出7225萬元的虧損，其資產(chǎn)負債比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累，9月初，又出現(xiàn)匯源24億銀行貸款違約之事。按照計劃，這些銀行貸款要在今年至 2012年分期償還—這并不是一個償還貸款的好時機，朱正為擴張產(chǎn)能和原料基地揮金如土。

與銀行間的談判持續(xù)了一個月之久，雖然最終放貸銀行同意對貸款協(xié)議的規(guī)定財務(wù)承諾作出修訂，朱付出的代價是，匯源果汁須向放貸銀行支付125萬美元的豁免費用，同時還須在一個月內(nèi)提前償還2500萬美元。

對比上市四年來的主要財務(wù)指標(biāo)，目前匯源的總債務(wù)規(guī)模（32.92億元）、負債比率均處最高值，同時又是其盈利狀況最差時。雙重夾擊之下，你很容易產(chǎn)生這樣一種錯覺，生產(chǎn)規(guī)模的盲目擴大、債臺高筑的朱新禮仿佛即將步另一個悲劇人物太子奶董事長李途純的后塵。

似乎不難得出如下結(jié)論：如果當(dāng)初匯源與可口可樂成功達成交易，朱新禮今天的日子可能會更好過些?！皩τ谥袊钠髽I(yè)主而言，這意味著一份價值24億美元的豐厚嫁妝；國外飲料制造商則買通了通向快速發(fā)展的、潛在的巨大市場的道路，而這個市場正是它一直未能征服的。整件事好得令人難以置信—事實也正是如此。”沃頓商學(xué)院教授在交易失敗后的一篇評論中寫道。

商務(wù)部的否決裁定給了中國許多所謂民族品牌保護論者以歡呼的理由。長江商學(xué)院教授滕斌圣說，那些反對外資并購的人，大體上是把民族品牌當(dāng)作文物對待 —國粹、高度稀缺、不可再生，意味著要保護起來，禁止外流。但問題是，民族品牌絕不等同文物，它們雖然稀缺，但往往是當(dāng)代所創(chuàng)造，而且可以再創(chuàng)造。

事后來看，可口可樂也要為此慶幸：在經(jīng)歷金融危機之后，當(dāng)初24億美元的收購價現(xiàn)在看來是太豐厚了。可口可樂最初提出收購剛好在雷曼兄弟破產(chǎn)之前，當(dāng)六個月后這樁交易被否時，世界已天翻地覆。“幸運地”沒有收購成功的可口可樂在中國果汁市場占有的份額已從2008年的13.1%提高到去年的 13.8%。

而真正的輸家，似乎只有朱新禮一人。

彼時，朱一方面在等待商務(wù)部的裁決和為可口可樂接手匯源做準(zhǔn)備，另一方面，也在加緊實施他的B計劃：大力建設(shè)產(chǎn)業(yè)上游的果汁原料基地。但在并購被否后的3個月內(nèi)，關(guān)于匯源一系列投資基地建設(shè)的消息一下子銷聲匿跡了。在今年3月接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，朱新禮承認(rèn)：“那時的資金、精力都無法顧及了。只能等緩過勁兒來再說。”

不為外界所知的是，朱為此還付出了另一筆更為沉重的代價。一位知情者告訴本刊，當(dāng)時可口可樂收購匯源的硬性條件之一就是完全裁撤匯源的銷售渠道，因為這部分資產(chǎn)對可口可樂來說是負資產(chǎn)。不僅底層員工和各地經(jīng)銷商不要，連省級經(jīng)理也不要。

匯源大幅度精簡銷售系統(tǒng)，甚至采取減薪的方式讓許多終端銷售人員自動離職。當(dāng)時匯源在全國共劃分為21個銷售大區(qū)，《環(huán)球企業(yè)家》記者最近試圖與當(dāng)時任職的21個省級經(jīng)理取得聯(lián)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人幾乎都已離開了匯源。匯源整個營銷體系彼時基本全部瓦解。

朱新禮還能恢復(fù)過去的榮光嗎？困難在于，匯源現(xiàn)在缺乏一款能夠足以重振士氣的殺手級產(chǎn)品。從“真鮮橙”、“果汁果樂”、“他+她-”到 “檸檬ME”等，匯源慣用的強大營銷攻勢在這些新品牌上均未取得明顯效果。在過去的兩年，即使朱新禮殫思竭慮，在消費覆蓋面更廣的低濃度果汁市場匯源亦難有起色，行業(yè)排名已經(jīng)由第四下滑至第六，份額一直在6%至7%之間，排名第一的可口可樂則為30%左右。匯源仍依靠原有的支柱產(chǎn)品中高濃度果汁扮演“現(xiàn)金奶?！苯巧屑Z集團、百事可樂、統(tǒng)一企業(yè)等的加入已加劇了這一領(lǐng)域的競爭激烈程度。

匯源或許還需要更長時間來治愈可口可樂并購失利所帶來的創(chuàng)傷。一個更深隱埋的問題則是關(guān)于朱新禮本人的，他的家族式集權(quán)統(tǒng)治風(fēng)格、變化無定的管理思維和對“做大”的不切實際的熱愛，讓這家中國最大的中高濃度果汁飲料商失去了脫胎換骨的最好機會，顯然，過去數(shù)年的高增長迷惑了朱——現(xiàn)在，問題開始暴露。

(本文來源：環(huán)球企業(yè)家網(wǎng)站 www.gemag.com.cn )