2012/5/1 15:57

欲速則不達(dá)

接近朱的人常私下抱怨說他對(duì)目標(biāo)期望值太高。比如今年銷售額20億元，明年的目標(biāo)朱會(huì)定50億元，但往往完不成?！爸觳粫?huì)認(rèn)為這是市場(chǎng)問題，而是人的問題，一旦業(yè)績(jī)未完成，朱新禮便不會(huì)給主事者太多時(shí)間。他喜歡定大目標(biāo)?！币幻x職者對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。一個(gè)例子是在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元，報(bào)告打到朱新禮那里，被朱改為12億元。在下屬眼中，這明顯是“大躍進(jìn)”。

朱新禮心中一直有跨越式發(fā)展的情結(jié)，對(duì)“做大”情有獨(dú)鐘。早在2000年匯源與資金雄厚的德隆集團(tuán)聯(lián)姻時(shí)，朱曾勾勒出一幅百億藍(lán)圖，希望未來三年（即到2003年）實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)。那時(shí)匯源的銷售收入僅為12億元。2007年，匯源銷售額只有26億元，朱再次將2011年銷售目標(biāo)定為百億?，F(xiàn)實(shí)？去年匯源銷售收入為28.3億元，今年上半年只有14.8億元。但現(xiàn)在，即使在蟄伏中，朱新禮的下一個(gè)計(jì)劃是三到五年內(nèi)將匯源打造成千億級(jí)別的企業(yè)。

這種對(duì)銷售額的不切實(shí)際的狂熱使得匯源整個(gè)渠道考核體系頗為急功近利。銷售經(jīng)理們對(duì)于新品上市后的首要任務(wù)不是零售終端的開發(fā)和產(chǎn)品的陳列活化，而是拼命的向經(jīng)銷商壓貨—這是短期內(nèi)完成任務(wù)的不二法門。一開始的高訂貨量會(huì)令生產(chǎn)部門產(chǎn)生銷售火爆的錯(cuò)覺，進(jìn)而加大馬力生產(chǎn)，但到年底，匯源才會(huì)發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品并不是被售出，而是積壓在經(jīng)銷商的庫房里。

湖南瀏陽市開新元酒類批發(fā)商行董事長(zhǎng)李杏義曾是匯源在當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商，年銷售額超過500萬。匯源一度許諾支持李將冰箱投放市場(chǎng)用于陳列匯源產(chǎn)品，經(jīng)銷商交押金2000元/臺(tái)即可免費(fèi)使用，押金分五年返還。李從2002年開始分批從長(zhǎng)沙分公司提取冰箱120余臺(tái)。但之后匯源渠道人員變更頻繁，分公司財(cái)務(wù)混亂，匯源并沒有如約退還押金，直到去年李才收到返還的押金。事后，李憤怒地退出了匯源的渠道。

在終端經(jīng)銷商眼里，匯源似乎患上了一種莫可名狀的大企業(yè)病。廣東揭西棉湖明旺食品商貿(mào)總經(jīng)理陳金利向《環(huán)球企業(yè)家》抱怨說，由于人員流動(dòng)頻繁，匯源的業(yè)務(wù)員對(duì)公司促銷政策、時(shí)間、費(fèi)用有時(shí)居然不熟悉，很多促銷政策告知不及時(shí)，這使得匯源的市場(chǎng)推廣活動(dòng)頻率遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。陳說，在當(dāng)?shù)氐膮R源銷售員最 “老資格”的，也不到一年。

可能朱新禮的注意力被匯源太多的產(chǎn)品類別給分散了。匯源有多達(dá)700個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，但過度的產(chǎn)品開發(fā)不僅對(duì)利潤提升無濟(jì)于事，反而折損了營銷系統(tǒng)的效率。反觀娃哈哈，其最為成功的細(xì)分產(chǎn)品營養(yǎng)快線年銷售額超過一百億，幾乎相當(dāng)于數(shù)個(gè)匯源集團(tuán)的銷售額。

在既往的歷史中，朱新禮不乏借助明星產(chǎn)品翻牌的機(jī)會(huì)。2001年，統(tǒng)一推出低濃度果汁鮮橙多，年銷售額超過十億元。朱亦采取跟隨戰(zhàn)略，很快推出真鮮橙系列，在2003年上半年銷量曾達(dá)到頂峰，一度有蓋過統(tǒng)一鮮橙多之勢(shì)。朱對(duì)此定下20億元的單品銷售額，希望占據(jù)低濃度果汁20%的市場(chǎng)。

但之后，朱一意孤行的做法卻毀掉了這一切。當(dāng)時(shí)匯源擁有國內(nèi)生產(chǎn)能力最強(qiáng)的無菌冷灌裝生產(chǎn)線，但產(chǎn)能只利用了30%，統(tǒng)一的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)不如匯源。若全線開動(dòng)或至少釋放80%以上產(chǎn)能，邊際成本將大幅度降低。朱于是幻想憑借價(jià)格摧毀策略將鮮橙多掃地出門。當(dāng)時(shí)一箱真鮮橙價(jià)格為32元，統(tǒng)一的生產(chǎn)價(jià)格則是35元。朱新禮在2003年7月下令開足生產(chǎn)線，大幅將價(jià)格拉低至每箱18元，并要求渠道商配合降價(jià)。一個(gè)月之內(nèi)，每箱價(jià)格下探14元。但因?yàn)閰R源事先并未與渠道商進(jìn)行充分溝通，結(jié)果導(dǎo)致匯源經(jīng)銷商準(zhǔn)備不足，此前買入大量庫存的經(jīng)銷商虧損數(shù)以萬計(jì)。不僅經(jīng)銷商元?dú)獯髠?，市?chǎng)反應(yīng)亦不如預(yù)期。

此后，匯源瞄準(zhǔn)功能性飲料市場(chǎng)，推出“他+她-”品牌。2004年上半年一度拿到了高達(dá)6億的渠道訂單，然而由于匯源終端管理不佳，全國鋪貨戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，導(dǎo)致2004年下半年迅速出現(xiàn)虧損——經(jīng)銷商履約不到3億元，到了年底，3億元的出貨量，有近一半壓在經(jīng)銷商的倉庫里。現(xiàn)在，此品牌已消失。

這些產(chǎn)品的失敗是否給朱新禮留下了陰影，人們不得而知。長(zhǎng)久以來，匯源的產(chǎn)品策略是跟隨戰(zhàn)略，哪個(gè)產(chǎn)品火，匯源就做哪個(gè)，招式雷同?！皡R源沒有先人一步的勇氣，與娃哈哈這類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，又缺乏瞬間造牌的營銷能力和渠道資源，只能流于失敗。”資深營銷策劃人葉茂中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

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