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2012/5/1 16:05
國企是把雙刃劍
2011年4月7日，三元發(fā)布的2010年年報，終于擺脫了2009年收購三鹿之后一年半的虧損，實(shí)現(xiàn)了7000多萬的盈利。相比之下，伊利和蒙牛在2009年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，在2010年取得了較為強(qiáng)勁的增長：伊利在2010年實(shí)現(xiàn)了利潤總額8.5億，而蒙牛2010年利潤達(dá)到了14.54億。
閆強(qiáng)認(rèn)為，三元收購三鹿后出現(xiàn)一年半的虧損屬于行業(yè)性虧損。在他看來，雖然伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭在當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，但是液態(tài)奶仍處于全面虧損的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)盈利的是奶粉等固態(tài)奶，而三元的業(yè)務(wù)基本都集中在液態(tài)奶上；另一方面，三元收購三鹿，從資金到經(jīng)營上都面臨一定的困難，要把三鹿的資產(chǎn)及人員融合到三元里面需要一定的時間進(jìn)行消化，“還有就是三元的體制問題，體制內(nèi)的三元在效率上是比較慢的?！遍Z強(qiáng)說道?！捌鋵?shí)三聚氰胺事件對于三元而言，是一個非常好的發(fā)展時機(jī)，三元應(yīng)該把自己質(zhì)量過硬的品質(zhì)更好地宣傳出去，但是三元的行動確實(shí)慢了一些?！?/P>
在三元強(qiáng)調(diào)自己不收奶農(nóng)的奶時，國內(nèi)很多的乳制品大戶卻都是與奶農(nóng)合作的受益者。據(jù)王懷寶介紹，中國的乳制品行業(yè)發(fā)展起來也就是10年的時間，很多企業(yè)在發(fā)展過程中無法顧及奶源，而與奶農(nóng)合作就是一個很好的方式，可以節(jié)省企業(yè)大量的時間和精力，這是蒙牛和伊利能夠迅速鋪滿全國市場的一個有效手段。而三元強(qiáng)調(diào)自己的奶源基地，在可以確保質(zhì)量的同時，確實(shí)犧牲了發(fā)展速度。三元在三聚氰胺事件受益于這種模式，但是在發(fā)展速度上也受到了束縛。
三元市場部經(jīng)理王丹說，作為食品行業(yè)和畜牧行業(yè)而言，不能一味地強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，還是要一個可持續(xù)發(fā)展，規(guī)?；B(yǎng)牛是一個非常耗時間的事情，不是說說那么簡單。
據(jù)閆強(qiáng)介紹，三元的產(chǎn)品主要集中在液態(tài)奶上，而三鹿在三聚氰胺事件之前，在嬰幼兒奶粉板塊已經(jīng)取得了很好的認(rèn)知度，但是三元在奶粉業(yè)務(wù)上卻是一個“門外漢”。而且三元收購三鹿之后，三鹿的品牌并沒有發(fā)揮作用，甚至在奶粉業(yè)務(wù)上也沒有發(fā)揮出之前的優(yōu)勢。而且對于三鹿這一全國性品牌，如何在全國進(jìn)行布局，在閆強(qiáng)看來，三元依然沒有一個很好的規(guī)劃。但是王丹不這么認(rèn)為，“三鹿的奶粉業(yè)務(wù)主要集中在低端奶粉，但是我們?nèi)蛔龅蛢r奶粉，我們把奶粉業(yè)務(wù)定位為中高端。我們收購三鹿之后，不是說它們的渠道和人員我們立馬就能用，我們要重新調(diào)整。要讓三鹿的人從之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意識進(jìn)行轉(zhuǎn)變，是需要時間的。”
根據(jù)三元2010年年報顯示，三元的液態(tài)奶營業(yè)收入在26億元，而固態(tài)奶只有3.54億元。
營銷專家李志起(微博)也認(rèn)為，三元收購三鹿在業(yè)務(wù)組合上，并沒有實(shí)現(xiàn)有效的整合，三鹿之前具有優(yōu)勢的奶粉業(yè)務(wù)在三元手里沒有得到很好的發(fā)展，而固態(tài)奶的利潤一般比較厚，相比之下，三元主攻的液態(tài)奶的利潤在當(dāng)下的激烈競爭下已經(jīng)變得薄之又薄。“強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是非常重要的，但是為了追求質(zhì)量而忽視發(fā)展速度，三元確實(shí)有‘跑偏’的嫌疑。進(jìn)行全國化的布局，合理化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及市場化的改革，依然是三元走下去所必須要做的。”閆強(qiáng)說。