2012/5/1 15:34

第一大策略：不按常規(guī)出牌

常規(guī)就是人們約定俗成的觀點和看法。企業(yè)的失敗很多就是因為“常規(guī)”造成的。因為“常規(guī)”所以缺少創(chuàng)新；因為“常規(guī)”，所以不能“超常規(guī)的發(fā)展”。每一次經(jīng)典戰(zhàn)役大都是因為“非常規(guī)”的思路和手段造就的；每一個經(jīng)典案例大都是因為“出奇”而“制勝”的。人只有到了懸崖邊上，才能夠看到新的、更廣闊的天地。

中小葡萄酒企業(yè)本來就“小”，但如果按照常規(guī)的做法，肯定無法和強勢品牌抗衡，這時“小”還是“小”。但如果不循規(guī)蹈矩，不按常規(guī)出牌，就很可能出奇制勝，此時的“小”就可能是“大”，企業(yè)也才更有可能沖出重圍，奠定自己的地位。

一個多世紀(jì)以來，可口可樂與百事可樂這對宿敵從未停止過對飲料業(yè)第一把交椅的爭奪。就在斗爭進入到白熱化階段的時候，這兩大巨頭卻同時收到一個意想不到的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)來自新興的功能型飲料“怪物”，一種含有大量咖啡因與糖的能量飲料。制造“怪物”的是一家名為漢森天然飲料公司的小公司。在“怪物”橫空出世前的2001年，漢森公司的年利潤不過300萬美元，但到了2006年，僅第二財季的盈利就增長了85%為2820萬美元。股票也從03年5月初的4元開始飆升，在06年5月達到最高的404美元。正是這種超級增長速度使?jié)h森公司具有了王者之相。雖然在總體規(guī)模上無法與可口與百事相提并論，但在能量飲料這個特殊的領(lǐng)域內(nèi)，漢森公司的表現(xiàn)絕對超過這些行業(yè)巨無霸。而紅牛所丟失的市場份額大多被“怪物”拿走了。

如果以常規(guī)的思路思考，“怪物”的名字不會誕生，人們在常規(guī)認(rèn)識中不會把“怪物”作為飲料的名字，甚至很多企業(yè)的老板不敢這樣做。同時，推廣功能型的飲料，更多是要把關(guān)鍵點訴求在“功能”上面，而紅牛已經(jīng)在這一點上做足了文章，如果怪物依然這樣操作，顯然效果不會顯著，還要花一大筆廣告費用。當(dāng)其它飲料大打親善牌的時候，“怪物”突出的卻是酷與時尚的感覺；當(dāng)其它飲料強調(diào)健康的時候，“怪物”的罐子里裝的卻是高咖啡因高糖的汽水，通常還摻有其它能幫助消費者集中精神或保持清醒的成分?！肮治铩痹跔I銷上的表現(xiàn)也非常新銳。它們撇開電視這樣的傳統(tǒng)營銷渠道，轉(zhuǎn)而攻占各種非主流的極限運動。漢森公司甚至打算將他的圖像印在一些“怪物”的罐裝上?！肮治铩闭偌艘蝗耗贻p人，讓他們駕駛著福特貨車四處巡游，對店內(nèi)陳列品進行布置，并在便利店冷柜中專門設(shè)計的貨架上重新擺放貨品以取得最好的效果。這種游擊戰(zhàn)術(shù)使“怪物”在眾多城市取代紅牛成為市場第一。但對漢森公司來說這還遠遠不夠，他們想出了一些更為獨特的營銷手段，每年花費一百萬美元贊助拉斯維加斯的新型單軌鐵路列車。漢森公司把列車漆成“怪物”罐裝的樣子，于是顧客在買下并喝掉一瓶“怪物”后登上的是“怪物”的瓶罐，這種非常獨特的體驗使顧客能真正感覺到這個品牌。

雖然每一個品牌的成長都有其背后獨特的、鮮為人知的背景，但我們可以肯定，中國中小葡萄酒企業(yè)要想在目前中國市場上脫穎而出，“非常規(guī)“的思路是短期見效的重要策略，更是取得長期競爭優(yōu)勢的重要手段。

但是非常規(guī)并不是“拍腦袋決定”就可以了，非常規(guī)不是“盲目”，而是在充分的調(diào)查基礎(chǔ)上的一種“另類思維”，一種“大膽”的創(chuàng)新，是有預(yù)謀的組合策略。

第二大策略：產(chǎn)品創(chuàng)新

對任何中小葡萄酒企業(yè)來說，產(chǎn)品是立業(yè)之本。對市場來說，大多數(shù)的情況下技術(shù)創(chuàng)新只是手段，只是為了實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的一種手段，產(chǎn)品創(chuàng)新才是目的。創(chuàng)新型產(chǎn)品是引領(lǐng)消費新潮流、顛覆市場舊格局、獲取市場新利潤的最佳方式。產(chǎn)品創(chuàng)新極大地增強了的市場競爭力。

對中國廣大的中小葡萄酒企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心問題，它正在改變企業(yè)在葡萄酒產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位。這種產(chǎn)品創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新也包括不同階段的屬性創(chuàng)新。長城葡萄酒的崛起和其1979年研制成功中國第一瓶干酒（干白）有很大的關(guān)系；張裕直到現(xiàn)在都在銷售其最早的創(chuàng)新產(chǎn)品“張裕金獎白蘭地”；威龍正是看到了長城、張裕、王朝等在干酒上的強勢轉(zhuǎn)而主攻“甜酒”，開發(fā)最適合中國消費者的甜型產(chǎn)品；華東莊園一直將自己的核心產(chǎn)品放到“白葡萄酒”上，有效地避免了和強勢品牌的正面競爭。

每一個真正崛起的品牌背后，絕大多數(shù)都有真正的創(chuàng)新產(chǎn)品。但產(chǎn)品創(chuàng)新遠非產(chǎn)品發(fā)明那么單純，產(chǎn)品創(chuàng)新不能僅僅依靠科技推動，需要企業(yè)開發(fā)新的業(yè)務(wù)和運營模式，將研發(fā)定位為企業(yè)創(chuàng)新協(xié)作的中心，并積極地融入市場因素，將整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與有效的運營體系整合起來。

目前中國葡萄酒企業(yè)在進行產(chǎn)品創(chuàng)新的時候，經(jīng)常容易犯的一個錯誤便是：更多希望尋找一個“新概念”，然后就可以萬事大吉了。其實，產(chǎn)品創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程。中國葡萄酒企業(yè)中每年為產(chǎn)品研發(fā)所投入的費用非常少甚至沒有。最常見的現(xiàn)象是很多企業(yè)老板嘴上說創(chuàng)新，其實可能就是一個并不懂市場、不深諳消費之道的技術(shù)人員在根據(jù)自己的理解進行一些“琢磨”，最多算做是一種所謂的產(chǎn)品改良，沒有根本性的變化。新概念的運用也往往是很多營銷策劃公司的杰作，因為營銷策劃公司最善長的便是找“賣點”。而真正的創(chuàng)新一定要能占住腳，不能被攻破。我們永遠要記?。合M者不是傻瓜，當(dāng)他們能辨別你真?zhèn)蔚臅r候，就是把你拋棄的時候。

第三大策略：建立根據(jù)地市場

一般地說，中小企業(yè)的實力有限，沒有能力進行全國擴張。同時中國市場太大，葡萄酒品牌誰都不敢說能夠占領(lǐng)全國市場，更難在很多市場都成為第一品牌。重要的策略是一定要建立自己的根據(jù)地市場。根據(jù)地市場不追求數(shù)量，要追求質(zhì)量。既然是根據(jù)地市場，一定要能做深做透，牢牢把握市場的網(wǎng)絡(luò)，在消費者心中建立良好而穩(wěn)固的品牌地位。浙江市場每年能為威龍貢獻3個億甚至更高的市場銷售額；福建市場每年能張裕貢獻2多億的市場銷售額；廣東每年能為長城貢獻6億以上的市場銷售額；青島每年能為華東貢獻5000萬以上市場銷售額；豐收的銷售額中的大部分都來自北京市場?？梢哉f，有了根據(jù)地市場就有了生存的根本。而且根據(jù)地市場能推動企業(yè)走向規(guī)范化，可以真正地樹立品牌，并逐步完善企業(yè)與品牌的形象。一個企業(yè)有1個億的銷售額但分散在30個省，不如集中在一個省更具有經(jīng)濟效益與品牌效益。

根據(jù)地是企業(yè)的“飯碗”，是企業(yè)發(fā)展的“跟”。但根據(jù)地市場并不是說僅僅銷售額大就可以，而是要有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，能有效地將企業(yè)的策略落地，能真正擁有并在一定程度上能控制的網(wǎng)絡(luò)，能在當(dāng)?shù)叵M者心中建立起自己的品牌地位。根據(jù)地市場一旦建立，企業(yè)必須采用主動的姿態(tài)，對根據(jù)地市場進行橫線的維護和縱向的推動，不斷地為其他競爭品牌設(shè)置“壁壘”，并不斷加深和當(dāng)?shù)叵M者之間的“情感”，讓自己的品牌真正“落地生根”。

這三個策略說起來容易做起來難。但不管怎樣難，首先要有正確的思路才能保證發(fā)展的健康。中小葡萄酒企業(yè)其實有很多機會能沖出重圍，關(guān)鍵是看如何運用這三個策略。但千萬不要“自欺欺人”，一定要明白其中的關(guān)鍵。